Las nuevas reglas de trabajo TEAL en Deluz y cía.
1. Las decisiones de empresa se toman por consejo y por consentimiento
Cualquier persona de la organización puede tomar una decisión y ponerla en marcha siempre que pida consejo a las personas expertas en la materia y a todas las personas que se verán afectadas por la medida que se adopte. Con este sistema de toma de decisiones, basado en la autogestión, solucionamos el problema de verticalidad, lentitud, excesiva burocracia y poca agilidad para implementar nuevas medidas.
Además, fomentamos la humildad porque el que pregunta reconoce que hay otra persona más sabia y se pone en actitud de aprendizaje; y fomentamos el talento porque la persona a la que se le pregunta se siente reconocida y conecta con su mejor yo para aportar. Fomenta una cultura de toma de decisiones en la que desaparece el excesivo ego.
Tomar decisiones por consejo te acerca a la sabiduría y te aleja del fallo, la probabilidad de tomar una mejor decisión es mayor que en los sistemas verticales convencionales. Es un sistema que estimula la creatividad y la iniciativa.
Cuando estamos en grupo tomamos decisiones por consentimiento. Las propuestas son votadas por cada una de las personas del equipo y solo se paraliza la puesta en marcha si alguien la bloquea porque pone en peligro su seguridad, la del equipo o atenta contra los valores de Deluz y Compañía. En ese caso, además, hay que exponer el porqué del bloqueo y proponer otra solución.
Las decisiones por mayoría a veces son muy lentas y pueden generar demasiado conflicto al crearse dos bandos polarizados; en ocasiones, la parte que pierde la votación pone demasiada resistencia a la decisión tomada o la medida aprobada.
Sabemos que la forma de tomar decisiones en TEAL es siempre por consejo, pero nosotros también usamos el consentimiento cuando estamos en grupo porque para hacer un cambio cultural y que todos en Deluz y Compañía tengamos facilidad para tomar decisiones por consejo necesitamos entrenamiento. Pensamos que primero hay que dar espacio y voz para que la gente se familiarice adoptando decisiones y escuchando su propia voz y la de los otros. Una persona que ha estado siempre en un puesto de sumisión o en un lugar social en el que nunca se le ha permitido tomar una decisión grupal difícilmente va a adoptar decisiones por consejo. Si solo adoptásemos decisiones por consejo pensamos que acabaríamos tomando decisiones los de siempre, mejores decisiones eso sí, más sabias, con más escucha, mejor comunicadas, pero los de siempre, los que estamos acostumbrados a ello. Pero si queremos que realmente haya un cambio social y las 160 personas de la organización lleguemos a adoptar decisiones por consejo tiene que haber un tránsito donde tomemos decisiones grupales por consentimiento. Es más caro porque son muchas horas de reuniones, pero creemos que es mucho más emancipador y genera más crecimiento personal.
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2. La información de Deluz y Cía. fluye, se comparte y es accesible
Practicamos la transparencia, también la financiera. Cada vez que hay un cambio importante en un restaurante o en la compañía se comunica a los 160 que somos, por Slack o en nuestras reuniones presenciales. Toda la información es accesible. Todos podemos preguntar sobre lo que queramos o necesitemos y todos tenemos el compromiso de contar lo que sucede en nuestro restaurante o lugar de trabajo habitual. En el único tema que no estamos trabajando con trasparencia es en los sueldos y salarios. Esta información no fluye, no se comparte con todos, sigue reservada al ámbito individual de cada persona.
Nos comunicamos por Slack para eliminar los mensajes de WhatsApp, que interfieren en nuestra vida personal, y para reducir el número y las cadenas de emails, que nos dificultan en nuestra meta de ser más ágiles. Nos comprometemos a crear en Slack diferentes canales y grupos de trabajo, y colgar toda la información relevante para que todas las personas puedan acceder a la información.
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3. Nuestras reglas básicas de juego son nuestros valores, que hemos co-creado entre los 160 que somos
Transformación social y sostenibilidad, cocinar rico, ser majo con el cliente, somos TEAL y responsabilidad económica son los cinco valores que compartimos, los que nos sustentan, los que nos dan sentido. Son valores que ejercemos en nuestro puesto de trabajo, en nuestro día a día en las cocinas y en las salas de nuestros restaurantes, en nuestras oficinas, en nuestra manera de relacionarnos entre nosotros, con nuestros clientes, y como grupo con el planeta. Estos valores nos indican las líneas rojas que nunca deberíamos, debemos traspasar.
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4. Los conflictos son una oportunidad de crecimiento
Cuando hay un problema entre dos personas ya no se va corriendo a exponer el problema al responsable del local o a las personas con responsabilidades generales, como ocurría antes. Ahora tenemos diferentes vías para resolver los conflictos. Hay situaciones en que los protagonistas se sientan frente a frente, a solas, y buscan la manera de resolver su conflicto. Cuando la solución no se halla fácil, cuando no se consigue un acuerdo o no llegan a entenderse, los protagonistas o el equipo del restaurante, porque un conflicto afecta a los protagonistas, pero también a las relaciones y a la energía de todo el equipo del restaurante, pueden optar entre elegir un mediador que acude a ayudarlos en el acercamiento de posturas y búsqueda de soluciones o convocar una reunión de gobernanza en la que se trata el conflicto de manera grupal, con las miradas de todo el equipo, con las soluciones que aporta la inteligencia colectiva y emocional de todas las personas que trabajan en el restaurante.
Hablar de los conflictos con valentía, cara a cara, sin darles la espalda o mirar para otro lado reduce de manera radical las habladurías por la espalda y los rumores. Los conflictos son ahora una oportunidad de aprendizaje, de crecimiento personal y grupal. Los conflictos nos hacen mejores. En los conflictos hemos encontrado una manera de sanarnos.
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5. Las valoraciones de las personas se hacen en grupo, todo el equipo junto, evaluando cómo se trabaja en equipo e individualmente
Ya no las hacen las personas con puestos de responsabilidad general y a quienes habitualmente se acudía para valorar el trabajo. A veces, también las personas con responsabilidad las hacían por iniciativa propia cuando entendían que era necesario. Ahora se junta todo el equipo de un restaurante o todas las personas que desde servicios generales están al servicio de los restaurantes para valorarse grupalmente. Utilizamos el mantra «cuál es tu superpoder y qué te puede ayudar a crecer». En estos espacios de feedback grupal cada persona recoge la opinión de los compañeros con los que pasa la mayor parte del tiempo laboral, una diversidad de conocimiento que ayuda a cada miembro del equipo a ver y reconocer lugares individuales de mejora que repercutan en el bien común del restaurante. En estos feedbacks nos fijamos en la mejora y no en el fallo, en el crecimiento y no en la crítica, en los talentos y no en las debilidades. Construimos desde lo positivo y, gracias a las opiniones de todos, cada persona del equipo se resitúa donde genera más valor al grupo desde sus talentos e intereses personales.
6. Los equipos y las personas se autogestionan, practican la confianza, y la distribución de funciones se basa en el talento, el interés personal y la aportación al bien común de Deluz y Compañía
Tenemos una mirada positiva hacia nuestros compañeros, desde la confianza, el amor y la conexión, apartando el miedo, la suspicacia y los recelos, lejos del control. Nos autoasignamos y nos repartimos las funciones y tareas fijándonos en nuestros talentos y el de nuestros compañeros, en nuestros intereses personales y el de nuestros compañeros, en la aportación al bien común y el interés general de Deluz y Compañía. Tiramos del trabajo, en lugar de que alguien nos empuje trabajo. Incentivamos nuestra iniciativa y creatividad, la toma de decisiones.
Ya no son las personas con responsabilidades directivas, las que, consultando al equipo e integrando su opinión, eligen a los líderes o motores de los proyectos, sino que es el propio equipo el que elige a su líder o líderes, otra vez fijándose en sus talentos y en la aportación al bien común del restaurante y de Deluz y Compañía.
También se han formado grupos colaborativos de trabajo para poner en marcha proyectos concretos, o resolver problemas de empresa puntuales. A los proyectos se puede apuntar cualquier persona de la empresa que tenga interés, se apunta uno de manera voluntaria, y su talento y aportación al bien común debe ser reconocido por el grupo. La libertad y la responsabilidad son dos caras de la misma moneda.
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7. Las reuniones tienen un formato colaborativo, en el que aflora nuestra inteligencia colectiva y nuestro ser en plenitud
Las reuniones empiezan con cada persona diciendo una palabra de cómo está, cómo se encuentra a nivel emocional o sentimental, cuidándonos como equipo. Nos contamos cómo estamos para poder ser la persona que somos verdaderamente, para que pueda aflorar nuestra alma, para poder vivir sin máscaras, para poder vivir en salud desde nuestra plenitud.
Después repartimos los roles entre todos. Hay un facilitador, que da palabra y voz a todos, en orden y sumando pensamientos, sacando a relucir nuestra inteligencia colectiva, controlando los egos. En el caso de que los egos salgan a la luz, cualquiera puede levantar el brazo y entonces todos guardamos un minuto de silencio. Otras personas se encargan de cuidar al grupo y estar pendiente del espacio, de servir cafés, aguas, fruta, chocolate, etcétera; también de documentar la reunión y compartir el documento para que sea accesible a todos. Siempre cerramos las reuniones con un agradecimiento a un compañero.
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8. Nuestro liderazgo está al servicio, alejado del mando y control y el paternalismo
Un líder al servicio es una persona que le apasiona ver y sentir el crecimiento de los otros y cómo ese crecimiento lleva al grupo a lugares mejores. Es una persona que está en la generosidad, a la que le encanta compartir conocimiento y enseñar a los otros. Es una persona humanista, que le interesan las personas, su bienestar, la búsqueda de la felicidad de los otros y la suya propia. Una persona que cuida y se cuida. Es humanista, pero no paternalista.
Reconoce el talento, le da cauce y en la conexión de la diversidad de talentos hace brillar a la organización y a las personas. Es consciente de la diversidad del ser por procedencias, por infancias, por diferentes recorridos vitales, por intereses, por caracteres, por estados emocionales. Y sabe acoger esa diversidad.
Es un líder que fomenta la autogestión y la toma de decisiones distribuida entre los miembros del equipo. Su modelo está en las antípodas del mando y control. Es una persona que no tiene problemas con su ego, que está en la autocrítica y en el camino del crecimiento personal.
Es una persona que no huye de los conflictos, que los aborda y les da espacio para que salgan porque sabe que dar espacio para que salgan las tensiones y sus soluciones es una práctica que lleva a la higiene y armonía grupal. Es una persona valiente y honesta.
Es una persona que está en el buen hacer, le gusta el trabajo bien hecho y disfruta de la satisfacción que da el trabajo bien hecho. Es un ejemplo. Un faro que con su buena praxis diaria ilumina a los demás.
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9. Estamos en el aprendizaje continuo, en compartir conocimiento entre nosotros y para el mundo
Cada problema, cada conflicto, cada error es una invitación a crecer y a aprender. Hablamos abiertamente de los fracasos y aprendemos de ellos. También de los nuevos retos, los nuevos proyectos, los nuevos sueños. En Deluz y Compañía nunca dejamos de aprender porque llevamos la curiosidad en nuestro ser. Aprendemos de nuestros compañeros, aprendemos de personas que tienen mucho conocimiento e invitamos a pasar días con nosotros, aprendemos de nuestros productores, de nuestros clientes y de nuestros proveedores, aprendemos en nuestros viajes.
Compartimos todo ese conocimiento entre nosotros, de persona a persona, mientras cocinamos, mientras atendemos, también grupalmente cuando estamos en reuniones o en formaciones, cuando nos comunicamos por Slack. Y nos gusta compartir todo ese conocimiento que tenemos también hacia afuera porque tenemos esa vocación de mejorar un poco el mundo y hacerlo más sostenible.
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10. Compartimos el 30% de los beneficios anuales entre todo el equipo
El resto de los beneficios son para pagar créditos bancarios. El año que se termine de pagar los créditos, se volverá a pensar en otra nueva regla de distribución de beneficios que será consultada y compartida entre todos.
En el tema de establecer salarios de los compañeros, como se sabe que el tema del dinero es un tema delicado, se irá avanzando en autogestión en la medida en que se note al grupo preparado.
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11. Cada una de las personas de la empresa tiene la función de responsabilidad total de Deluz y Compañía
Por ejemplo, si un limpiador de un restaurante observa que está llegando un pedido de género en mal estado puede decir al proveedor que no lo recibe, llamar al responsable de ese producto y quejarse, o si observa que un camarero no está siendo amable con un cliente puede y debe hacerle un feedback para recordarle la importancia de ser amables y acogedores en Deluz y Compañía. Si un camarero detecta que un plato está saliendo mal de cocina lo puede parar o dejar de vender pinchos si no están presentados de manera correcta.
12. Las organizaciones TEAL son vivas
Así que en la medida en que vayan creciendo, tanto las personas como los equipos, irán creando el rumbo de Deluz y Compañía, tomando como referencia el bien común y los valores de Deluz y Compañía.