En Deluz y Compañía elegimos el modelo de cambio de cultura y no de estructura en nuestra transformación TEAL
«Carlos y yo teníamos claro que no queríamos quitar a ninguna de las personas que formamos Deluz y Compañía. También nos queríamos dar una oportunidad a nosotros mismos»
Una oportunidad de poder seguir trabajando con nuestros cargos en una empresa a la que hemos entregado nuestra alma y nuestra piel. Una oportunidad de contarnos a nosotros mismos y de demostrar al mundo que nosotros sí valemos para hacer una empresa social sostenible.
Personalmente, antes del cambio a organización TEAL, tuve una época en la que me murmuraba a mí misma en un triste y vertiginoso diálogo interior que yo no valía para esta empresa, que lo mejor que podía hacer por ella era dejarla en manos de un CEO todopoderoso del mundo empresa grande y eficiente. Que fuera otro el que llevase a Deluz y Compañía por los caminos de la eficiencia, pues si yo seguía la empresa estaba abocada a un cierre. Veía (y veo, y nunca dejé de ver) el enorme talento de mi hermano, su pasión por la hostelería, su gran conocimiento, su arte para diseñar conceptos, cartas, proyectos, su oficio de hostelero de muchos años, su eterna y perenne curiosidad, su enorme corazón, su infinita paciencia y su siempre bonita sonrisa para todos. Pero a veces, cuando vislumbraba el cierre, llegué a pensar que quizás ninguno de los dos servíamos para dirigir una empresa.
Con Frederic Laloux encontramos un sistema de organización, una esperanza y un horizonte. Vimos que nosotros podíamos, que éramos los CEOs indicados por el lenguaje empresarial que nosotros siempre hemos hablado. Gracias a Laloux, a Eva Miguélez y a Koldo Saratxaga, Carlos y yo nos hemos dado otra oportunidad de seguir trabajando en la empresa que queremos.
El sistema TEAL nos está rescatando, nos está dando la oportunidad perdida. Parece que le está contando al mundo y a nosotros mismos que sí servimos para pilotar a Deluz y Compañía en TEAL. Lo dicen los números, lo dice la energía de todos nuestros compañeros de trabajo, lo dicen los 160 cuando ratifican que quieren seguir y lo dice un sistema de trabajo que siento que cada vez nos genera más bienestar como grupo y como personas. Lo canta la sostenibilidad actual de Deluz y Compañía. También he pensado que, quizás, el año que viene pida a todo el equipo que nos ratifiquen como CEOs, como sucedió en uno de los ejemplos de empresa del libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones.
Y si nosotros nos queríamos dar otra oportunidad, si pensábamos que con otro sistema organizativo grupal podíamos salir adelante y dar a la empresa lo mejor de nosotros consiguiendo una organización sostenible, por supuesto queríamos también dar esa oportunidad a todos los que formábamos Deluz y Compañía.
Carlos y yo veíamos el talento de todos los que formábamos Deluz y Compañía cuando hicimos el viaje TEAL. Creo que soy una de esas personas con un don para ver talentos, la magia y el arte de otras personas, y que siempre me fijo en lo bueno y en todo lo que ese lado bueno puede ayudar a la organización y en la vida. Siempre he visto y veo en cada una de las personas que formamos el grupo. Cuando lo he dejado de ver, me he dejado de ver a mí misma, pero nunca a los otros. Intuía que el que no floreciese nuestro lado bueno y se tradujese en una energía colectiva que sacase adelante la empresa, tenía que ver con la estructura grupal o cómo nos organizábamos, y no con la persona.
Teníamos claro que fallaba nuestro sistema organizativo grupal, no las personas que habíamos hecho la historia de Deluz y Compañía, y por eso decidimos no hacer ningún cambio de estructura, de puestos de liderazgo, de sueldos, para darnos la oportunidad de trabajar en un sistema con la cultura TEAL.
Además, el cambio también se hacía para salvar a la empresa, que la veíamos abocada a un cierre. Cuando yo me ponía a imaginarme un cierre de Deluz y Compañía me moría de la angustia pensando en lo que iba a suponer en la vida de tantas personas de la empresa a las que quiero y respeto tanto. Si para nosotros lo importante eran las personas, no tenía sentido que hiciésemos cambios de estructura, de puestos. Lo importante era cuidarnos y darnos viabilidad, y el sistema TEAL parecía darnos una oportunidad en nuestro propósito, sin cambios agresivos de personas que tanto me disgustan.
Así que nunca estuvo en nuestra mente empezar un viaje de transformación TEAL cambiando la estructura de las personas que formábamos Deluz y Compañía. Y después de 24 meses de viaje TEAL estoy contentísima de que ni se me pasase por la cabeza ese pensamiento.
Creo que, en general, las personas que están liderando una organización o un departamento de una empresa, o que trabajan en puestos intermedios, suelen ser personas más fuertes, con un nivel de responsabilidad e implicación más alto, y creo que todas esas virtudes tienen mucha valía y poder. Si entramos a una organización y quitamos a esas personas, las bajamos sueldos o las arrinconamos en sus funciones, produciremos rechazo, miedo o desconfianza, porque apartas a las personas que más peso han tenido en la historia de la empresa. Además, considero que son personas que con su fuerza pueden hacer emerger y florecer lo TEAL. Porque sigo creyendo que, aunque lo TEAL es un sistema más natural en el que fluimos todos con más armonía, hacen falta motores que impulsen, que recuerden, que con disciplina sigan los hábitos y valores de la cultura TEAL. Porque en el hacer, en la constancia, nos modificamos en una rueda que nos lleva y nos lleva.
Es muy importante llevar a los líderes de una empresa al pensamiento de que con el sistema TEAL, en el que todos ganan poder (entendido como empoderamiento), ellos también lo ganan, aunque los otros tengan más que antes. Pero si les quitamos el poder de antemano con un cambio de categoría, de sueldo o de funciones, creo que es casi imposible llevarles a este pensamiento.24
Una bajada de sueldos también es una medida que genera mucho rechazo. Además, si se baja el sueldo y no hay una causa económica estructural de grupo, es normal que la persona tenga problemas de reconocimiento con su valía, de enfado o de rechazo por instinto a un sistema nuevo que nada más empezar le genera un perjuicio.
Ahora veo con rotundidad de pensamiento, de esos que no admiten grises, que después de haber rodado por estas carreteras iniciales TEAL durante casi dos años ha sido un acierto no haber hecho cambios de estructura. Todas las personas que estaban y que siguen liderando determinados aspectos de la empresa hemos ido ganando confianza en el sistema, hemos ido validando las reglas de la cultura TEAL, hemos ido viendo cómo poco a poco mejoraba nuestro trabajo, nuestra convivencia y cómo aumentaba nuestro oxígeno económico que nos da vitalidad al resto de órganos y con nuestra fuerza y la fuerza a la que nos lleva este nuevo bienestar impulsamos este viaje tan transformador.
A mí, el sistema TEAL me ha reinsertado en el mundo empresarial, me ha vuelto a dar una oportunidad cuando estaba perdida o a punto de estrellarme en un túnel. A muchos nos puede salvar. Y siempre tenemos que darnos la oportunidad de salvarnos. Eso es TEAL. Eso creo
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