Ventajas de compartir los números de la empresa con todos
«Otra práctica que incorporamos en 2018 fue la de compartir los números de empresa con todos los equipos cada dos meses. Como grupo, necesitábamos energía económica y conocimiento financiero y de cuentas de resultados»
Para tomar muchas decisiones de empresa hace falta esa información y conocimiento sobre cómo va la empresa en términos económicos. Si cualquier persona iba a poder tomar una decisión por consejo, era muy importante educarnos en temas económicos.
Pensábamos que el conocimiento estaba repartido cada vez en más personas, nuestra inteligencia colectiva aumentaría y la empresa iría cada vez mejor. Al compartir las cuentas ganábamos en transparencia.
Esta práctica se ha llevado a cabo en todos los restaurantes, salvo en Días Desur porque coincidió con la apertura del buffet y estábamos inmersos en ella. Por otro lado, en Deluz lo hemos hecho trimestral en vez de bimensual dado el volumen de trabajo. Al entender los números por parte de todos, hemos podido tomar mejores decisiones, y las decisiones eran de todos y compartidas.
Por ejemplo, no se ha pedido reforzar con más personal si se veía que la cuenta de resultados era muy estrecha, pero en cambio si se veía que las cuentas eran holgadas, se han atrevido a pedir más personal para servicios en los que se veían ajustados, y esto a la vez ha redundado en una mayor venta.
Antes, al no compartir los números, todos los problemas y el malestar eran causados por el llamado «jefe», en este caso mi hermano, alguno de los responsables generales o yo misma, Lucía. Teníamos una constante tensión sobre cuánto personal contratar. Yo insistía en que cada hora de trabajo tenía que ser productiva, que en los servicios teníamos que ajustar mucho el número de camareros, cocineros, etcétera. Si hacían falta solo dos, no poner tres; pero si hacían falta un sábado siete, no poner cinco, para no dejar de vender y dar un buen servicio. Nosotros veíamos la cuenta de resultados todos los meses y nos agobiábamos por bordear la palabra sostenibilidad.
Carlos y yo teníamos la presión solitaria de devolver los créditos, de pagar las nóminas de 160 familias; ellos no sabían la realidad de fondo. Quizás, a veces, podían pensar que entrábamos en esa lucha de apretujar, de querer ganar más. Ahora lo entienden y las decisiones son colectivas. Ha dejado de haber lucha, enfrentamiento, hemos entrado en el camino de la colaboración, del sentido común colectivo, del conocimiento compartido, del bienestar grupal, de proyecto compartido.
A veces, yo tardaba en tomar una decisión por esa falta de escucha grupal, por esa falta de información económica compartida. Tardaba en contratar a una persona cuando el equipo estaba agotado, no contrataba a una cuando de haberlo hecho, hubiese ayudado a subir ventas y mejorar resultados.
Ahora, al compartir los datos económicos, pueden tomar decisiones de cuántas personas hay que contratar. El equipo mismo se regula, modula y su inteligencia colectiva le hace navegar por mares azules, calmados y de brisa ligera, por ese mar de sostenibilidad económica.
En la actualidad, en Madrid y Santander, lo están haciendo así, en un equipo de horarios en el que participan varios miembros de la organización, toman decisiones y colaboran en el proceso de toma de decisiones.
Nuestro pensamiento también se está volviendo más inteligente. Nuestros análisis sobre los resultados son mucho mejores al compartirlos con todos, nos ayudan a tener una visión mucho más holística de los mismos. Ellos hablan todos los días con los clientes. Palpan, escuchan la sabiduría del cliente de mirada a mirada, esa de la que nunca hay que alejarse. Los resultados son el timón para seguir navegando.
Compartir los resultados nos recuerda a todos que somos también una organización económica, que necesitamos ese oxígeno para vivir y nos susurra cómo generar ese oxígeno y cómo conservarlo. Ese mantra económico nos ha inyectado a toda la organización mucha energía de resultados, de números.
Juntarnos dos horas todo el equipo para ver los resultados económicos y analizarlos juntos nos ha dado concentración económica. De la concentración siempre sale una energía creadora, una energía de esfuerzo, de superación. Una energía de querer mejorar los resultados, de ansiar conocerlos porque has participado en ellos.
Los números, considerados para muchos como «el coco», para los que trabajamos habitualmente con ellos, son los datos que reflejan la realidad de la empresa. Cuando se cierra un año, son la foto que tendríamos a 31 de diciembre, y nos dicen si todos los propósitos e ilusiones con los que empezamos cada curso se han llegado a cumplir.
Los números en una organización TEAL cobran especial importancia. Lo que para otras es información cautiva, destinada al análisis de unos pocos, en una empresa TEAL tienen pensamiento común y carácter grupal. Se comparten entre todos.
Abrir los números a toda la compañía nos generó ciertos miedos y complicaciones. El reto era grande: intentar traducir la información para que todo el equipo la entendiese. Camareros, cocineros, personal de limpieza y parte del personal central. No todos están acostumbrados a leer una cuenta de pérdidas y ganancias. Además, la creación de cultura económica común tiene otras dificultades basadas en malas prácticas del sector de la restauración, donde se ha creado una imagen de negocio en la que los beneficios son muy elevados. Nada más lejos de la realidad.
Comenzamos 2018 con valentía. En las primeras semanas del año comenzamos las reuniones con los equipos. Entre las propuestas del año estaba la de repartir el 30% de los beneficios anuales (si los había), y para conocimiento de todo el grupo se harían reuniones, se facilitarían informes y explicaciones sobre la evolución del año.
Cuando compartes estos planteamientos a un equipo que viene de empresas más “clásicas”, lo primero que observas son caras de incredulidad y silencio al no saber si es cierto lo que se les está contando. Después, al acabar la reunión y los días siguientes, estos silencios se convirtieron en corrillos en los que empiezan a murmurar sobre la veracidad de todo lo que se les ha transmitido. Llueven preguntas, dudas e infinidad de desconfianzas ante la propuesta al pensar que esto les puede llevar a incrementar sus responsabilidades. En el extremo de esta inseguridad está el pensamiento de que «si la empresa da pérdidas, ¿tendremos que pagar nosotros?». En el fondo, todo esto es comprensible al salirse de la normalidad de las empresas.
15 meses después, con mucho esfuerzo, pero siendo conscientes de que nos queda todavía por avanzar, hemos conseguido hacer que todo el equipo de cada restaurante sea capaz de manejar términos económicos. Palabras que antes sonaban extrañas como ticket medio, amortización, margen bruto, coste directo, etcétera, se han convertido en parte del lenguaje de su día a día.
Además de generar cultura económica, se han conseguido muchos avances traducidos y relacionados con trabajo de operativa diario: hay más cuidado con el producto, sabemos qué nos supone un incremento en el ánimo de venta, controlamos al proveedor de manera más exhaustiva y, en el fondo, lo que empezamos denominando como información cautiva, destinada para unos pocos, ha dejado lugar al trabajo colaborativo en el que el aporte del equipo genera mucha más fuerza.
Cómo son las reuniones en las que compartimos los datos de los restaurantes:
Lo primero es tratar de definir el concepto de cuenta de resultados (también denominada cuenta de pérdidas y ganancias) y explicar las variables más habituales, intentando utilizar un léxico común y accesible a todos. Para ello, seguimos un guión adaptado al tipo de negocio en el que trabajamos. Cada persona que está en la reunión recibe esta guía y todo juntos seguimos la explicación inicial.
Aquí hablamos de términos como ventas, compras de materia prima, otros gastos comunes, coste personal o margen bruto, entre otros. Intentamos remarcar los puntos donde consideramos que el trabajo del equipo de restaurante puede afectar más, creamos técnicas de ventas, asesoramos en la operativa de compra, indicamos casos de éxito de otros locales, etcétera.
Este proceso es un punto de partida para todo el personal. Siempre que hay incorporaciones, buscamos un momento para introducirles e intentar que se sientan cómodos en las reuniones grupales.
El segundo paso es la interpretación de resultados. Proyectamos en la pared la información que queremos compartir y empezamos a crear cultura económica mostrando los datos reales de nuestra empresa. Habitualmente comparamos datos del mismo mes en años diferentes porque se suelen comportar de una manera similar.
Priorizamos la interpretación con datos pequeños, generalmente en porcentajes. Hemos comprobado que de esta manera, el trascurso de la reunión es más fácil; cualquier persona es capaz de memorizar unos pocos datos repetitivos que indiquen la situación de la empresa.
Unido a esto, el equipo administrativo vamos dando una serie de pinceladas explicativas de casos particulares que pueden haberse dado en cada apartado, paramos la reunión para repetir datos si fuera necesario y observamos si el mensaje va fluyendo como queremos. Toda esta información, además, la hemos compartido por Slack el día previo para puedan leerlo antes de la reunión.
La última parte de la reunión la dedicamos a hacer trabajo en común: la definición de objetivos y metas comunes para el futuro. Damos voz al grupo y hablamos sobre los detalles de los datos que hayan llamado más la atención.
En este momento dejamos de pensar en el pasado y ponemos miras hacia el futuro. Empezamos a marcar objetivos de trabajo para los próximos meses o hasta la próxima reunión, designamos tareas y participantes para poder llevarlas a cabo. De esta manera, centramos el esfuerzo del grupo en el compromiso de mejora.