La cultura económica de la empresa
Las cuentas de resultados siempre quedaban en las manos de cuatro o cinco personas, las mismas que pensaban en proyectos sobre cómo mejorar; ideas que no se conseguían implementar
La economía es el oxígeno que una empresa necesita, para Deluz y Compañía también. De hecho, cuando co creamos los valores de la organización entre todos, uno de los que salió de forma natural fue la responsabilidad económica. Hasta ese momento siempre había parecido el más olvidado y el que estaba destinado a unos pocos.
Cuando nos plantearon el reto de crear esta cultura económica en la empresa, tratamos de simplificar la información para que cualquiera pudiera entenderla. Compartir datos en Slack diaria y semanalmente se ha convertido en parte de la rutina del equipo económico de la empresa. Y cada vez que lo hacemos, las conversaciones de los restaurantes cambian. ¡Por fin se habla de números de forma natural!
Algunos de nuestros compañeros incluso nos han llegado a decir que ha sido como una master class de economía, que les hemos hecho entender números y cuentas mejor que todos los profesores de matemáticas que han tenido y nos agradecen esta cultura económica porque les sirve no solo para crecer en conocimientos generales, sino de cara al futuro; para saber cómo funciona una empresa por dentro, qué hay que tener en cuenta si alguien decide emprender el día de mañana.
Los principios de nuestra cultura económica son sólidos: somos fieles a los valores de calidad y sostenibilidad, respetando siempre el concepto de cada local. Intentamos transmitir a todos la importancia de tener un pensamiento a medio – largo plazo, teniendo los números presentes, pero que nunca sean motivo de reprimendas que generen inestabilidad en los equipos o nos hagan “perder el norte” sobre los valores que se han marcado en Deluz y Compañía durante estos años.
La cultura económica tiene que verse siempre como un apoyo, como una manera de hacer entender la realidad que hay detrás del restaurante.
Siempre habíamos leído las cuentas de resultados cuatro o seis personas de la empresa en la soledad de nuestros ordenadores. Y solo hacíamos entre nosotros reuniones para ver cómo podíamos mejorar. Teníamos cientos de ideas, pero la mayoría no las conseguíamos implementar y se quedaban en humo que se escapa por la chimenea para volver a vivir en la inmensidad del cosmos del pensamiento.
Ahora, sin embargo, compartimos las cuentas de resultados todos los meses con todos los equipos. Ahora, cuando hacemos las reuniones de números, tras compartir la información, nos ponemos a buscar soluciones entre todos como personas y como equipo para ver qué podemos hacer en nuestro día a día de trabajo para mejorar esos resultados, y asumimos compromisos de actuación que quedan reflejados en el acta que documenta el facilitador. Todos sabemos el rumbo, el mapa, los roles y compromisos de las personas y de los equipos.
Antes no dejábamos espacio para que los equipos y las personas pudiesen pensar y asumir compromisos de cómo mejorar los resultados. Las personas hacían su trabajo sin ser conscientes de la realidad económica de la empresa.
Antes no se repartían beneficios porque a nivel familiar nunca hemos repartido beneficios. Siempre hemos usado los beneficios o el cash flow para pagar los créditos. Ahora repartimos el 30% de los beneficios, si los hay, entre el equipo. El 70% lo seguimos dedicando a amortizar los créditos.
Antes, con el crecimiento, estuvimos a punto de naufragar por los malos resultados de un par de años y ahora volvemos a navegar por mares sostenibles que nos llevan a encontrar tesoros escondidos para los navegantes TEAL.
Antes no teníamos energía económica en la empresa porque la de cuatro o seis personas no pueden suplir la ausencia de 154. Ahora se palpa la energía económica. Ahora te encuentras conversaciones de pasillo sobre costes, venta o resultados.
Antes yo me enfadaba si no cogían el teléfono para una reserva o si veía que se tiraba género por mal uso, y ellos no entendían el porqué de mi reacción, el significado, la tensión y la responsabilidad. Y ahora que todos sabemos todo, aunamos miradas. Ahora no hace falta enfadarse porque hay entendimiento y hay consecuencias pactadas. Ahora estamos empezando a conseguir que sea el grupo el que exija.
Y entre el antes y el después hubo un intermedio donde sí compartimos las cuentas durante un año, pero sin dejar y sin crear espacios para que las personas pudiesen influenciar en ellas con metodología. Y empezamos a escuchar a otras personas que decían que el equipo se estaba deprimiendo, que ellos no querían saber de números, que eso era el trabajo del empresario. Entre el rechazo, la bajada de ánimo y nuestra incertidumbre sobre cómo actuar dejamos de lado la transparencia y volvimos al método antiguo.
También es verdad que nos cogió la crisis en 2009, cuando teníamos solo dos restaurantes y uno ganaba y otro perdía, y no fuimos capaces de desenredarnos de si pagar por beneficios por local o por ciudad o por grupo como lo hemos hecho este año.
No supimos cómo resolver la duda y no llamamos, por ejemplo, a Koldo Saratxaga como consultor para resolver esta incógnita que nos paralizó. Así que seguimos en nuestro pequeño mundo lleno de complejos y problemas, sin ver la globalidad del mundo y de las personas. En aquella época dijimos que íbamos a repartir beneficios si los había, pero como entre los dos restaurantes no los hubo, no lo hicimos. Y al no haber una explicación, al no compartir las cuentas con la metodología con la que lo hacemos ahora y con estos cauces de participación, creo que fue hasta contraproducente porque incluso hubo un poco de pérdida de confianza y mucho caos.
Donde no hemos avanzado es en el tema salarial sobre cómo se toman las decisiones. En otoño de 2019, cuando hicimos la escucha TEAL de nuestro viaje organizacional, hubo voces que pidieron más apertura, colaboración o transparencia en la toma de decisiones salariales. Y siendo consciente de que tenemos que avanzar en este tema, todavía no sé cómo enfocarlo o cómo hacerlo.
De momento, mi tarea este año va a ser estudiar cómo lo están haciendo otras organizaciones, pedir consejos y hacer cursos para poder tener una línea coherente y sostenible, y llevar a los equipos para el debate, la decisión y hacer un ejercicio de escucha de la inteligencia colectiva.
Creo, además, que esta búsqueda existe ahora a nivel mundial. Que las empresas que están implantando sistemas horizontales donde las personas se apuntan a los equipos por intereses tienen ahora dudas o desconocimiento sobre cómo retribuir esos trabajos o ese nuevo valor. Hace poco compartí un foro con una directora de recursos humanos de una empresa de 6.000 personas y fue la primera pregunta que me hizo. Me dijo que no estaba encontrando respuesta en ninguna de las personas a las que preguntaba.
Creo que es el tema más difícil de la transparencia. Leyendo el ejemplo de Frederic Laloux me fascinan esas empresas donde las propias personas se ponen su salario. Mi duda está en el nivel de madurez TEAL de las personas para hacer este ejercicio y los diferentes niveles evolutivos y de egos. Me pregunto si se pondrá más salario un hombre blanco, con un ego alto, que cree que él es el que más vale (y que precisamente, a veces, por su exceso de ego vale menos) y, sin embargo, se pondrá menos salario una mujer africana que, por cultura, puede no vislumbrar el valor que tiene y, sin embargo, puede ser la joya de un equipo.
Mi duda es si todos tenemos visión general para ver el valor que aportamos las personas y nuestros diferentes talentos. Por ejemplo, los equipos de los restaurantes se quejaban mucho de que el equipo central cobrase propinas porque no estaban en el día a día hostelero. Y como había tanta queja, los horarios son tan diferentes y el personal central no trabaja los fines de semana, las nuevas personas que entraron no las cobran.
Y, sin embargo, esta es una medida que, en el fondo, quizás no sea buena para el equipo. ¿Acaso no genera propinas también la buena comunicación que se haga en redes sociales o en medios para que vengan clientes? También creo que hay estar mucho en las tendencias del mundo para ver el valor que aporta cada uno. Hay que saber de arte, de ciencias, de estadística, de tecnología, de cultura, de política, de historia, de literatura, de filosofía, antropología, sociología, de medios de comunicación, de arquitectura, de cómo liderar equipos, de salud, de moda, etcétera.
Seguramente una persona muy cuadriculada no ve el valor que aporta alguien creativo, pero desordenado. Y esto es muy frecuente en las organizaciones que, a veces, se empiezan a poblar de almas grises que echan a cualquier persona que aporte un poco de color. También pasa que, por ejemplo, una persona ve el valor que aporta como cocinero, pero no ve el valor que aporta la persona que está vendiendo al cliente. O un director financiero no ve el valor que aporta un equipo de comunicación porque no tiene una visión amplia. Creo que para liderar una empresa, ser el llamado director en términos clásicos, o ser CEO de una empresa sostenible del futuro y no de las que están dañando el mundo, hay que tener esa visión renacentista que se está perdiendo. Este talento se lo veo a pocas personas, porque en Occidente nos hemos quedado con conocimientos específicos alejándonos cada vez más de la gran sabiduría holística y así de enfermo está el mundo organizacional y político.
Por eso, reconozco que me da un poco de temor dejar que todo el mundo se ponga su valor o valore el de todos, es decir, poner en marcha las prácticas que se cuentan en el libro de Frederic Laloux. Creo que para valorar el trabajo de otros y ser justos hay que estar en un grado evolutivo personal alto, sin mucho ego y con muchos conocimientos generales.
Esto es en lo que estamos menos TEAL, según el libro de Frederic Laloux Reiventando las organizaciones. Me gustará escribir este capítulo dentro de un año o de dos para contar nuestros avances porque creo que sí tenemos que dar algún paso, aunque sea despacito. Y para avanzar tenemos que hacer mucha formación en crecimiento personal y en cultura diversa. También dudo sobre si se puede generar mal rollo en vez de bueno porque las personas no vean reconocidas su valor por los otros y sea una fuente de falta de motivación en vez de cohesión, y de pérdida de talento.
Mi duda es si yo tengo un miedo antiguo, infundado y soy yo la que tengo que evolucionar a pasos agigantados. Y creo que hay un mucho de sí, y por eso voy a ir cursos, a leer y a pedir muchos consejos.
Me planteo si en el fondo no estoy teniendo suficiente confianza en la capacidad de las personas y en su aportación, valorando a los demás desde el bien organizacional y del equipo. Y si tengo que generar el espacio y abrir la puerta para ganar yo confianza en este tema.
Cierro con la duda de mi yo, que es la que me va hacer avanzar.
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