Arrancamos los primeros grupos de trabajo transversales con la inteligencia colectiva
Debido a la bajada de ventas de los últimos años y preocupados por la sostenibilidad económica de la empresa, consideramos que lo más importante era formar equipos de ventas en los diferentes restaurantes.
Se apuntaron personas del restaurante de manera voluntaria: personal de cocina, sala o limpieza, y también participamos personas más transversales de la empresa, es decir, los que trabajamos al servicio de todos los restaurantes y que influimos en la venta. Participamos la diseñadora gráfica, la periodista y responsable de comunicación, Carlos y Fausto como responsables de I+D del grupo en temas gastronómicos, David como analista de ventas y responsable de precios y cambios informáticos, y yo como motor del cambio a TEAL y consejera de temas generales y laborales.
La clave del éxito de estos grupos fue la diversidad del equipo.
Nos reunimos todos siguiendo el modelo de reuniones colaborativas explicadas anteriormente. Hacíamos un acta que se compartía a posteriori en Slack. Al participar todos los agentes que intervenían en los cambios, las decisiones tomadas se ponían en marcha de manera rápida y ágil.
Nunca habíamos sido tan rápidos, nunca habíamos trabajado con tanto orden, eficacia y alegría. De repente todo empezaba a fluir, no costaba, era como dejarse llevar por la corriente, como cuando remas y te lleva el río.
En el grupo de ventas de La Vaquería Montañesa, se decidió repasar el sistema de reservas y establecer algunos cambios sobre cómo se cogían las reservas los fines de semana. También se determinó hacer una apuesta por una carta de verduras ecológicas y de temporada.
Se hicieron las nuevas pruebas de los platos, participó el equipo de cocina del restaurante junto con Fausto. El equipo de sala se implicó en su explicación al cliente. Se organizó una rueda de prensa y se invitó a los medios. Desde febrero, desde el mismo mes que empezamos con este equipo, la bajada de ventas que veníamos padeciendo se detuvo. Y de octubre a diciembre de 2018 tuvimos un incremento de facturación del 26%.
En La Carmencita y en Celso y Manolo, que son restaurantes pequeñitos, la clave del éxito de su facturación es cómo se doblen las mesas los fines de semana. El grupo de ventas se centró en modificar el sistema de reservas. A partir de marzo de 2018, cuando se implantó la medida a través de las iniciativas del grupo, y hasta diciembre de 2018, la facturación mejoró un 11 % en La Carmencita y un 29% en Celso y Manolo. Además, en este último la mejora vino por una mezcla entre el aumento de clientes y el ticket medio por una propuesta suya: cambiar el clásico chupito de orujo o similares que se suele ofrecer por hacer cócteles y dárselo a probar a las mesas. Sin querer, consiguieron aumentar el consumo de estas bebidas. Había clientes a los que se les enganchaba con el cóctel y muchos otros que los pedían al ver el “show” de coctelera cuando interaccionaban con otras mesas.
En El Machi se tomaron medidas como cambiar la barra y hacer una nueva oferta de barra, por ser la primera imagen del restaurante que tiene el cliente cuando entra y también por ser el primer punto de venta. También se cambiaron algunos platos. A final de 2018, había crecido un 5,5% después de experimentar una bajada de ventas importante. Hubo un cambio de tendencia y la barra creció en consumo de bebida y en clientes.
Todo seguía fluyendo con facilidad, sin agotamiento, sin estrés. Todas las personas del restaurante tenían toda la información de los cambios a través de Slack, y los compañeros que participaban en los grupos se encargaban de contarle al resto las medidas adoptadas.
En Días Desur, apostamos por cambiar el concepto del restaurante, ya que estaba en pérdidas. Teníamos un menú al mediodía muy barato, con producto ecológico, que requería mucho personal, y una bajada de ventas en la noche. Habían abierto muchos restaurantes en la zona y ya no éramos novedad. Decidimos apostar por un buffet ecológico con muchas recetas del mundo, como se está comiendo en el norte de Europa, y además, se podía dar con menos personal. Hasta entonces, cuando creábamos un nuevo restaurante o proyecto, las decisiones se tomaban por parte del equipo con responsabilidades más generales, y luego se lo contábamos al equipo y se ponía en marcha. Pero no había participación en la creación; solo se colaboraba en la puesta en marcha, en acatar lo que habían decidido unos pocos.
Esta vez se hizo primero una reunión con todo el equipo, se compartieron los datos económicos y se expuso la idea. Se preguntaron pareceres y el equipo apostó por el concepto, modulando algunas ideas. Se creó un equipo de apertura que estaba compuesto por personal voluntario del restaurante, involucrando así a cocina, sala y compras, así como el personal central al servicio. Ha sido la apertura con menos estrés, más gratificante, más colaborativa, enérgica, participativa y bonita de los 13 años que llevamos en la empresa. La más ágil y rápida. Era difícil, porque era cambiar todo un sistema operativo. Al comunicarnos por Slack, y al contar con los compañeros de sala y cocina para tomar decisiones, todo se ejecutaba y se implantaba rápido y sin apenas problemas. Al hacer reuniones correctoras, el equipo de apertura corregía rápido errores, problemas y nos seguíamos motivando con el trabajo bien hecho.
En Deluz se formó el equipo de ventas, pero no se siguió el modelo de reuniones colaborativas, se siguió un poco el modelo antiguo vertical y se disolvió el grupo. Se quejaron de que mi hermano Carlos había estado en el rol de siempre, de impulsor de todo, un poco de ordeno y mando y no se habían escuchado otras voces. Al ver el mismo modelo que antiguamente, la gente no se involucró en participar.
Se formó un grupo de logística porque teníamos verdaderos problemas en los restaurantes con los repartos. Al tener mucho producto artesano, ecológico y comprar nosotros el pescado en la lonja de Santander, tenemos varias furgonetas para poder abastecer a los restaurantes de Madrid y Santander. En 2017, el ingeniero había diseñado un plan de logística de repartos desde su ordenador, con muchas flechas y colorines, sin consultar prácticamente a nadie. Se había gastado casi 3.000 euros en un software de control de las furgonetas y los repartidores. Y lo único que hacía era quejarse de que la gente no cumplía su plan. Ni él mismo nos daba una explicación de por qué no se cumplía. Yo me senté a escuchar a los afectados por el plan y me di cuenta de que era un plan de ordenador, sin tener en cuenta que somos una empresa con muchos cambios diarios de clientes y de casuística, ya que en Deluz hacemos muchos caterings. El ingeniero no había contemplado nada de eso, había mandando sus cuadros bonitos y había alquilado más furgonetas para que su plan fuese una foto perfecta. Es decir, había incrementado los gastos en 1.300 euros al mes por disponer de una furgoneta más, y otros 1.550 euros al incrementar las horas de reparto. A pesar de la subida de costes, de poner más medios, teníamos más problemas de logística, los restaurantes estaban más descontentos y el personal que repartía también.
Se hicieron tres reuniones siguiendo el sistema de reuniones colaborativas en el que estuvo presente algún repartidor, personal de los restaurantes que se apuntaron de manera voluntaria, el responsable de compras, la responsable general de operativa de toda la empresa y alguna persona de las que trabajaba en la nave y yo. Nos comprometimos a apuntar cada uno las horas de llegada e incidencia de reparto, se compartió por Slack y, después de tres reuniones, se decidió quitar la furgoneta de más y cambiar algunas horas de reparto. Y los problemas masivos desaparecieron. Además, ahorramos 4.000 euros al mes. ¿Tendría algo que ver con que participaron todos los involucrados en el plan? ¿Tendría algo que ver con el rechazo al plan de un ingeniero nuevo que no creaba cauces de participación para hacer su pensamiento más inteligente y creía en medidas centralizadas impuestas de arriba abajo?
Se hicieron equipos de comunicación en los que se apuntaban de manera voluntaria personas de los restaurantes para trabajar en equipo con la periodista y responsable de comunicación de la empresa. Empezamos a comunicar más vivo, con más gracia, con más diversidad de enfoques y miradas. Raquel, una camarera de Celso y Manolo, contó una historia de un cliente que la viene a ver todas las semanas al restaurante. Un periodista de la cadena SER Madrid lo leyó y le llamó para una entrevista que escucharon… ¿cuánto? ¿20.000 personas en todo Madrid?
Teníamos muchas más historias que contar y hasta nosotros mismos nos divertíamos más leyendo nuestros posts en Facebook, Instagram y demás redes. Se crearon estos equipos con una energía constructiva, de ilusión, de ganas de participar.
David Muñoz
Hicimos reuniones, nos abrimos todos, dimos voz. Comenzamos congregando a todos los grupos de cada local durante cinco horas para co crear los nuevos proyectos del 2019 en base a un objetivo, distinto en cada restaurante. Por ejemplo, en Celso y Manolo ser más castizos o en La Vaquería Montañesa, más sofisticados. Empleamos una metodología diferente y poco usual: dar voz a todas las ideas de todos, registrarlas por escrito en un mural y votarlas. Lo más importante de este proceso es que todos se sintieron parte de este proceso. Hay casos en los que por nuestra forma de ser, nuestra naturaleza o porque estamos acostumbrados a otras formas de trabajar, todavía nos cuesta expresarnos y participar, pero poco a poco van uniéndose nuevas voces.
A nivel personal fue una oportunidad. Me gusta trabajar con los equipos, estar en contacto con ellos y ver cómo evolucionan.
En ocasiones siento cierta frustración. El proceso para afrontar un problema es un poco más lento que anteriormente (no así para resolverlo), ya que requiere organizar reuniones con los compañeros de los locales y cuadrarlas para que no generen impedimentos en su semana de trabajo. Sin embargo, una vez tienes la oportunidad de tratarlo, la solución es más efectiva y queda más arraigada dentro de los procesos de trabajo. ¿Por qué? Porque sale desde dentro del equipo, de las entrañas, son sus ideas, sus debates, sus acuerdos.