Qué aprendimos la primera vez que dimos voz a todos los trabajadores de Deluz y Compañía
Una de las primeras acciones que pusieron en marcha Lucía y Carlos Zamora para virar hacia un modelo de organización TEAL fue convocar reuniones con formato colaborativo de cuatro horas por restaurante. Nunca unas reuniones fueron tan productivas y generaron tanto valor en Deluz y Compañía. La información que salió a relucir en esas horas en las que se puso en marcha la inteligencia colectiva del grupo fue clave para reactivar el pulso de la organización. Así cuenta Lucía Zamora lo que aprendieron en esos encuentros
En las reuniones que mantuvimos en enero de 2018 con los equipos de cada restaurante, uno por uno, obtuvimos realidades de las que hasta ahora no éramos conscientes, o al menos no del todo. Por ejemplo, en El Machi nos contaron que estaban desmotivados. No lo sabía, y creo que mi hermano Carlos tampoco. El conflicto no era aparente, pero sí es verdad que las ventas habían bajado. Me pregunte cuánto tendría que ver con la desmotivación generalizada y también me di cuenta de que hasta ahora no había facilitado un encuentro así para conectar con la energía del grupo.
En Deluz hablaron de miedo, de temor e inquietud. En La Carmencita estaban estresados, y es verdad que éramos algo conscientes, pero no habíamos llegado hasta la realidad. En La Vaquería Montañesa estaban cansados. Y así, uno a uno, fuimos escuchándonos y conociéndonos como hasta ahora nunca habíamos hecho.
Aprendimos en estas primeras reuniones en las que dimos voz a todos, a los 160, que los valores de Deluz y Cía. no solo estaban en la memoria histórica de la empresa, sino que era una realidad tangible: en todas las reuniones nos hablaron del orgullo que sentían al trabajar con pequeños productores, de la conciliación familiar, de las oportunidades para todos y todas, de la cercanía, de dejarnos las puertas abiertas para entrar y salir. Habíamos entrado en una dinámica en la que, para los que tenían puestos de responsabilidad, todo eran quejas; nos olvidamos de lo bueno y de lo bonito. Pero también caí en la cuenta de que, si no das espacio para expresarse, ¿cómo lo iban a hacer?
Aprendimos que nos estábamos comunicando mal porque nos lo dijeron en todas las reuniones, y 160 personas no pueden estar equivocadas. Y esa era una realidad que desconocíamos hasta ese momento. Mi hermano es de esas personas de corazón grande que te acoge siempre con su alegría y sonrisa, y siempre está presente con su buenos días. Tiene mucha facilidad de conectar con las personas y cae siempre muy bien. Yo a veces fallo, no estoy tan presente y paso por delante de alguien y cometo el inmenso error de no decir buenos días porque estoy concentrada en otro tema y no me doy cuenta de la presencia del otro, pero soy una persona con facilidad de escucha, intimista, de fácil acceso, amable, empática y, en general, en la empresa saben que pueden hablar conmigo o con Carlos de cualquier tema.
Si no llegamos a escuchar a las 160 personas estoy segura de que no hubiésemos llegado a ese grave problema que es la falta de comunicación en una empresa. Nos contaron que les hacía tener mucho estrés, no se enteraban bien de los cambios de carta, de la publicidad del restaurante, de las nuevas contrataciones, de las personas que dejaban de trabajar en la empresa, de las nuevas recetas, etcétera.
Aprendimos más sobre la falta de agilidad en la empresa. Un maître de 55 años había trabajado en el Grupo Vips durante 20 y, al llegar a nuestra empresa, nos contó que se imaginó que todo iba a ser más ágil al ser más pequeña y familiar. Y, sin embargo, se encontró con la misma lentitud y burocracia. Nos impactó porque hasta la fecha habíamos hecho tantas y tantas cosas… Habíamos inaugurado 11 restaurantes, un tostador de café de comercio justo y artesano, un catering social junto con Ampros, la primera cooperativa de ganaderos ecológicos de Cantabria, Siete Valles de Montaña, cambiábamos la carta de Días Desur cada semana, con 20 platos semanales. Sí, a nosotros nos dijeron que éramos lentos y poco ágiles. Y que esta falta de agilidad había adormecido al equipo. Nos hizo reflexionar: ¿para qué iban a aportar con soluciones si luego solo se encontraban barreras? Y de esa pregunta, llegamos a otras muchas: ¿estaría un camarero a gusto vendiendo un pincho que sabía que no tenía aceptación entre los clientes? ¿podría trabajar con esa resignación de saber que no puedes tomar la decisión de mejorarlo? ¿acaso eso no mata todas las iniciativas? Y, de nuevo, si no llegamos a escuchar a esas 160 personas, no hubiésemos comprendido el malestar que estaba generando la verticalidad y la falta de agilidad.
Aprendimos que teníamos muchas ideas, pero que no las rematábamos. Otra vez nos lo dijeron los 160. Que eso generaba cansancio, que no les involucrábamos, que no había espacio de participación. Y llegamos al fondo de una triste verdad: fuimos los artífices de una cultura en la que el pensamiento solo estaba en unos pocos. Éramos una empresa social, pero no habíamos conseguido crear espacios en los que cualquier persona pudiera despegar. Teníamos un sistema de castas en el que unos pensaban y otros ejecutaban.
Aprendimos que en Deluz y Compañía había desorden y caos. Que habíamos crecido de manera desestructurada y nunca tuvo más sentido ese dicho de que «quien mucho abarca, poco aprieta». Habíamos invertido en puestos centrales, en personas que venían de grandes empresas donde hay orden y eficiencia. Un ingeniero informático, un responsable de compras, una periodista, una diseñadora gráfica y un puesto de recursos humanos. Y, sin embargo, se sentía más desorden y caos en la empresa. Y nos hicimos más preguntas: ¿pueden unos pocos ordenar a 160 personas sin su involucración? Nosotros, al tener el pensamiento y la energía puestos en nuevos proyectos, esperábamos que los equipos de los restaurantes fuesen más autónomos y sostenibles, y que los puestos centrales aportasen orden, eficiencia y ventas. La falta de escucha grupal no nos hacía tomar consciencia general del estado de la situación. Y los que seguían achicando agua dentro de este barco al borde del naufragio se extenuaban.
Aprendimos que el trabajo estaba descompensado; que unos trabajaban mucho y otros, poco. Que si no actuábamos rápido, los que asumían más responsabilidades iban a tirar la toalla. Bien por agotamiento, bien por la sensación de injusticia. Nos cuestionamos si todo esto tenía relación con los malos resultados económicos. ¿Puede una empresa ir bien económicamente cuando la mayoría está arrinconada?
Aprendimos que existía una falta de valoración. Muchos nos dijeron que no se sentían valorados. Cuando éramos 60, hablábamos con ellos, individualmente, los valoráramos. Pero al crecer, perdimos la capacidad de hacerlo: el sistema había fallado, no llegábamos a todos y las personas habían dejado de sentirse valoradas. ¿También tendría esto que ver con la bajada de ventas? ¿Alguien es capaz de dar lo mejor de sí mismo cuando no hay un reconocimiento posterior? ¿Puede ir bien una organización cuando las personas que la integran bajan el rendimiento por falta de reconocimiento?
Aprendí que, aunque no hables de un asunto abiertamente, siempre va a estar ahí. Es un elefante en la habitación. Solo en Deluz salió a relucir que los salarios no eran equitativos entre el grupo. Y sin haberlo comentado nunca, el grupo lo sabía, y me pregunté por los problemas de convivencia que podría haber generado un tema del que nunca había salido a la luz y, sin embargo, flotaba en el aire. Tomé conciencia de que todo se sabe y que algunas situaciones inentendibles podrían responder a estas tensiones no resueltas.
Tuve la duda también de si, al ir creciendo, quizá los responsables de los locales no habían explicado bien al resto las reglas en cuanto a horas extras, personal extra, vacaciones y horas acumuladas, etcétera. Y mi respuesta me llevó a otro lugar: las decisiones tomadas desde arriba, sin consulta, generan rechazo.
Cuando durante la tercera hora pedí a los grupos que buscasen soluciones —y fueron muy escasas— , me di cuenta de la cultura paternalista en la que vivíamos: había una falta de práctica porque ese papel, el de buscar soluciones, solo le teníamos unos pocos en la empresa.
Se encontraron soluciones sencillas como comprar una cafetera nueva si es que la actual ya no funcionaba bien o un horno. Para los problemas estructurales y grupales no había soluciones propuestas. Volví a entender que todos tenemos mucha falta de educación en temas grupales.
En esas tres horas me di cuenta de que las organizaciones TEAL, su funcionamiento y sus reglas proveían de soluciones a nuestros problemas estructurales. Y agradecí tanto haber leído ese libro…