Así comunicamos que íbamos a transformar Deluz y Compañía en una organización TEAL
Se cumplía así una de las condiciones imprescindibles que Frederic Laloux explicita que hay que tener para iniciar un cambio de esta magnitud con garantías. Que los fundadores y Ceos lo impulsen sin fisuras. “Decidimos mi hermano y yo trascendentalmente, profundamente y con fe empezar el año virando a organización TEAL”, afirma Lucía Zamora.
¿Qué pasos siguieron para comunicar el cambio entre las 160 personas que forman Deluz y Compañía? Así lo cuenta Lucía Zamora:
Enviamos un email a todas las personas de Deluz y Compañía:
“Nos sentamos y reflexionamos sobre 2017. Llevamos seis meses pensando sin parar sobre lo que somos Deluz y Compañía, sobre cómo estamos, sobre dónde vamos.
En 2017 hemos abierto tres locales emblemáticos, románticos, históricos que ayudan a que Santander y Madrid no pierdan alma, a que tengan una identidad más bonita. Hemos mantenido nuestro compromiso con los productores, los que hacen que tengamos los mejores productos en nuestras mesas, los más ricos, los más sanos, producidos con una energía heroica en especie de extinción. Les hemos seguido comprando a un precio justo que les permite mantener su modo de vida en el medio rural. Algunos de sus hijos, por eso de ver un futuro, se están quedando a trabajar con ellos. Algunos de nosotros hemos viajado unos días a visitarlos. Hemos paseado por sus bosques, nos han enamorado sus historias, nos hemos echado unas risas y, eso sí, nos lo hemos comido y bebido todo en alguno de los mejores restaurantes de Cantabria en el medio rural.
Hemos trabajado mucho este año, hemos ayudado a generar muchos momentos de mucha felicidad para nuestros clientes, porque cuando se come y se bebe bien somos mucho más felices. Y hemos conseguido sortear el lado práctico de la vida y pagar todos los meses los sueldos, alquileres, créditos y facturas diversas.
Hemos intentado cuidarnos todos, seguir aprendiendo, y acoger a los nuevos. Hemos ayudado a crear la cooperativa Siete Valles de Montaña, para que nuestros amigos ganaderos se empoderen y tengan el protagonismo que merecen. Hemos aprendido mucho sobre la importancia de la alimentación con la doctora Belaustegui, y algunos de nosotros comemos mejor en el día a día.
Pero también hemos sentido caos, nos hemos cansado a veces demasiado, nos hemos desorganizado. Algunos dicen que nos hemos acomodado, y creo que no hemos sido capaces de estructurar bien este crecimiento y encauzar bien la energía grupal y la inteligencia colectiva.
Económicamente seguimos caminando al filo de la navaja. Por una cultura paternalista, y creemos que equivocada, solo alguno de nosotros lo sabemos.
En julio, después de sentir el malestar de algunos de nosotros, y de empezar a tener dudas sobre nuestra sostenibilidad —y esta es una palabra sobre la que no soportábamos tener crisis— tuvimos la intuición de que nuestro problema era un problema estructural, un problema organizativo del grupo. Así que decidimos buscar e investigar qué estaban haciendo otras organizaciones en el mundo, buscar caminos, luces y salir de tanta sombra.
Y leyendo y leyendo, y cuando seguíamos atascados sin ver la luz al final del bosque, de repente leímos un libro que se llama ‘Reinventar las organizaciones’, de Frederic Laloux. Es un ensayo sobre una nueva forma de organizarse que algunas empresas, ONG y diversas organizaciones están siguiendo. Y leer el libro nos ha ayudado a ordenar el pensamiento de todo lo que llevábamos leyendo estos meses, a entender y cohesionar el pensamiento de estos 11 años de trabajo en la empresa, y sí, a ver la luz. Y a volvernos a ilusionar con ser capaces de crear una organización sana, en la que crezcamos todos, y que sea sostenible económicamente. Fausto nos ha contado que él también ha vuelto a sentir la ilusión.
Hemos comprado 30 ejemplares que estamos repartiendo para que todos lo podamos leer. Hay otro libro de Koldo Saratxaga, ‘Un nuevo estilo de relaciones’, que también es un referente de esta corriente de pensamiento, y también hemos comprado libros para repartir.
Así que empezamos 2018 con un nuevo proyecto muy ilusionante: el de ser una organización más feliz, que genere crecimiento personal y grupal para todos. Este proyecto lo tenemos que construir entre todos, porque con la inteligencia de todos estamos seguros de que crearemos una gran organización rica en amor, en crecimiento personal y profesional, en relaciones humanas y generadora de riqueza económica compartida y para generar nuevos proyectos interesantes para el mundo. Y con el eterno proyecto de que nuestros clientes se enamoren más de la vida en nuestros restaurantes, salgan cantando la canción de Camarón de la Isla “ah enamorado de la vida” por lo rico que han comido, por cómo les hemos tratado, por la poesía que les hemos hecho sentir, por la energía que han sentido de nuestros productores, por esa energía de esperanza del mundo. Por eso cocinar cada día más rico y atender con más alma es nuestro proyecto continuo.
Por eso, la semana que viene en Santander y la semana del 22 de enero en Madrid nos vamos a reunir por equipos para hacer una reflexión colectiva sobre qué aspectos van mal en el restaurante y en la empresa, qué va bien y hay que mantener o reforzar y, por último, qué propuestas de cambio haríamos para mejorar. La idea es hacer grupos de cinco personas, para que durante un tiempo reflexionemos sobre esto y hagamos una pequeña exposición compartida.
Os haremos a posteriori un resumen de este nuevo modelo organizativo, para ver qué reglas decidimos incorporar a Deluz y Compañía.
La verdad es que este año entre alguna tormenta hemos empezado el año viendo el arcoíris y lo queremos compartir con todos vosotros.
La belleza compartida es mucho más belleza, como la inteligencia, como la vida.
Un abrazo a todos de mucha fuerza e ilusión para este 2018
Lucía y Carlos”
Compartimos ‘Reinventar las organizaciones’ y ‘Nuevo estilo de organizaciones’
Compramos 30 ejemplares del libro de Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones, y otros 20 del de Koldo Saratxaga, Nuevo estilo de relaciones. Repartimos los libros entre todos los interesados en leerlo porque necesitábamos que, para las primeras reuniones de enero sobre el cambio, más personas entendieran y se enamorasen de lo que era una organización TEAL. Yo me había enamorado, emocionado, había visto luz, el horizonte, había entendido mi historia empresarial y laboral, y estaba segura de que a otras personas de la empresa les iba a ocurrir lo mismo. A mi hermano también le había sucedido.
Reunimos a los equipos de cada restaurante por separado durante cuatro horas
Nos reunimos la segunda semana de enero de 2018 en Santander y la última en Madrid. Aunque había convocado las reuniones, no tenía claro el formato así que en un viaje largo de tren lo pensé y lo diseñé, inspirada por Koldo Saratxaga. También me apoyé en el método de la inteligencia colectiva por un taller de Eva Miguélez, de Ouishare. El sentido y el rumbo de aquella reunión vino del camino TEAL, investigado y contado por Frederic Laloux en su libro, Reinventar las Organizaciones.
Me quité de encima la idea de convertir esas cuatro horas en una charla impartida por mi hermano y por mí sobre cuál era el camino TEAL y las nuevas reglas de empresa y con una participación de preguntas al final. ¿Acaso tenía sentido empezar un viaje TEAL de una manera unidireccional, vertical, sin dar voz, sin cauce de participación?
Releyendo el libro de Koldo Saratxaga pensé que la comunicación del cambio a organización TEAL la teníamos que contar, pactar, construir y soñar en asamblea todas las personas de Deluz y Compañía. En diciembre hicimos un taller con Eva Miguélez, periodista y conectora de Ouishare, sobre cómo comunicar. Con Eva aprendimos la metodología de la inteligencia colectiva. Usamos el método para nuestra primera reunión del cambio. Eva, en su primer taller en diciembre de 2017, antes de empezar el cambio, nos llevó a todo el equipo a diseñar, pactar lo que íbamos a contar al mundo sobre Deluz y Compañía y cómo lo íbamos a hacer. Fue un taller de ocho horas, donde no paramos de trabajar. Eva no impartió una charla ni una conferencia, nos ayudó a co-crear entre todos cómo nos queríamos comunicar. Simplemente fue nuestra guía para no dispersarnos como rebaño y llegar al camino que queríamos llegar.
La gente salió contentísima del taller, me decían que les había encantado. Yo estaba sorprendida, era un taller muy de empresa, muy de trabajar, de aportar, y la gente salía entusiasmada. Sin embargo, en otras formaciones que habíamos hecho, pero que eran más del tipo charla/conferencia, la gente no salía tan positiva. Aquello me llevó a pensar en el poder de la participación. La participación motiva. La participación empodera. La gente está necesitada de cauces de participación, ¿pero tenemos las empresas mecanismos verdaderos de participación? Los que por naturaleza tenemos mucha fuerza, somos muy inquietos y tenemos mucha iniciativa, a veces encontramos el cauce creando empresas o asumiendo puestos de responsabilidad en organizaciones. En esos roles todavía crecemos más en nuestra iniciativa, porque los puestos nos exigen y llevan a ello. Caminamos por senderos de crecimiento en solitario. Nos cansamos mucho. La soledad agota, pero no somos conscientes de lo agotadora que es esa soledad. A veces en esa fuerza del hacer, en nuestra asunción de responsabilidad se nos olvida dar cauce a los otros para que participen, decidan, crezcan.
Como estamos acostumbrados a resolver problemas, a generar ideas, lo hacemos en solitario y por nuestro rol cada vez más. Como el entrenamiento es en solitario, cada vez lo hacemos más rápido y crecemos y crecemos, pero siempre unos pocos. La mayoría del resto del grupo queda relegada de esta función.
En aquel taller aprendí y observé cuánta ilusión, energía e inteligencia se desarrolla cuando das cauce para que el grupo participe. Sentí cómo esa fuerza colectiva, en ese caso de comunicación, era mucho mayor que la de mi hermano y la mía en solitario o con alguna otra persona del personal central. Podíamos comunicar más vivo, auténtico y, en definitiva, con mucho más interés para el cliente si muchos de los que trabajan día a día en los restaurantes se animaban a contar anécdotas de clientes, platos, pescados que llegaban de la lonja, vivencias. Aprendí que a todos les hacía ilusión participar. Recordé que hay que dar espacio para que esa participación suceda. Comprendí la necesidad de participación de todos. Esa energía de iniciativa que me había llevado a mí y a mi hermano a crear una empresa.
Para crear empresas hacen falta recursos económicos y no todos tienen acceso. En el mundo hay mucho talento que no ha tenido acceso a formación académica y que tiene puestos más base donde no pueden aportar la iniciativa que quizás de manera natural tengan. Muchas personas por su falta de formación académica en la mayoría de las empresas no tienen acceso a puestos donde puedan desarrollar su iniciativa. Normalmente están en puestos de trabajo donde se les ordena lo que tienen que hacer. Así les han enseñado. Así hacen.
La reunión participativa para empezar el cambio a organización TEAL
Quería palpar la energía individual y colectiva, y dar voz a todas las personas para que nos contásemos qué estaba funcionando bien en los restaurantes y en la empresa, qué funcionaba mal o necesitaba mejorar y cómo podíamos buscar soluciones entre todos.
Empezamos la reunión diciendo, uno a uno, una palabra sobre cómo estábamos, para no olvidarnos de que somos seres emocionales y sentimentales y que en el trabajo no nos podemos poner máscaras para alejarnos de nuestro ser porque eso muchas veces nos acaba enfermando o alejando tanto de los otros que es muy difícil ser un buen equipo. Es muy TEAL que las personas puedan expresar sus sentimientos o emociones en los lugares de trabajo. Como fue la primera vez que introdujimos esa dinámica a muchas personas les costó expresar su verdadero estado.
El diseño de reuniones colaborativas lo aprendimos en un taller en Barcelona con Ouishare.
A continuación, sentados en círculo, les pedí un minuto de silencio para conectar con la energía colectiva del grupo. Pensé o tuve el prejuicio de que les iba a costar esa práctica, pero me quedé impresionada de la facilidad de conexión y de cómo salió la energía real de cada grupo en ese momento. Por ejemplo, en el restaurante El Machi salió que estaban desmotivados como estado general.
Yo no era consciente de tal estado de desmotivación, y creo que mi hermano tampoco. Aparentemente no había tanto conflicto aparente o no era tan grave, y lo que es verdad es que la venta del restaurante llevaba dos años con bajadas en relación con años anteriores. Habían abierto el Centro Botín el año anterior, que se encuentra muy cerca, y los restaurantes de Santander en 2017 en general habían subido ventas, pero nosotros habíamos bajado nuestra facturación.
Cuando emergió ese estado energético me pregunté cuánto tendría que ver con la bajada de ventas. En los 11 años de empresa nunca había propiciado un encuentro así para que las personas conectasen con la energía colectiva del grupo. En el restaurante Deluz apareció que la energía colectiva era la del miedo, temor, inquietud. Es el restaurante más antiguo, el que tenía por entonces 12 años de vida, el más conservador, donde más habían convivido personalmente con nosotros, al que creo que más les había afectado el correo que les había mandado, era donde los cambios producían más temores. Fue importante que se pudiese expresar ese estado energético grupal para trabajar con ellos el cambio teniendo en cuenta esa emoción. En La Carmencita el estado energético grupal era de estrés. Aquí éramos conscientes de que algunas personas del equipo estaban muy estresadas, pero no que afectaba tanto al grupo.
En La Vaquería Montañesa salió que estaban cansados. Había habido un cocinero de baja, habíamos tardado en buscar una sustitución desde Santander porque las personas que hacíamos la selección de empresa vivíamos allí y éramos personal central, y aunque sabíamos que estaban un poco cansados, de verdad que no nos dimos cuenta de que lo estaban tanto hasta que escuchamos la energía del grupo. En La Caseta de Bombas, que llevaba seis meses abierto, surgió una energía grupal positiva y alegre. Y así cada equipo de cada restaurante nos fue llevando y dando a conocer su energía grupal. Fuimos conociéndonos y escuchándonos como nunca lo habíamos hecho. Nos dio consciencia, sabiduría, y el mapa de las sendas por dónde caminar para salir del bosque y llegar a la cumbre.
Después, nos dividimos por grupos y durante una hora expusimos las partes buenas o positivas del restaurante y de la empresa. En la segunda hora, hicimos lo mismo, pero sobre las partes negativas, malas o a mejorar del restaurante y de Deluz y Compañía. En la tercera hora, buscamos soluciones para nuestros problemas. Y en la cuarta, explicamos cómo se organizan y trabajan las organizaciones TEAL. Les preguntamos si querían empezar ese viaje y les dejamos un tiempo para que expresaran sus pareceres.
Y así cada equipo de cada restaurante nos fue llevando y dando a conocer su energía grupal. Fuimos conociéndonos y escuchándonos como nunca lo habíamos hecho. Nos dio consciencia, sabiduría, y el mapa de las sendas por dónde caminar para salir del bosque y llegar a la cumbre.
Comenzamos la primera hora en grupos de cinco, aproximadamente. Repartimos Post-it para escribir primero en solitario, y luego para compartir con el grupo. Eligieron un portavoz y después de 20 minutos compartiendo entre ellos, lo expusieron al resto.
A nivel de empresa, en todos los grupos contaron el orgullo de trabajar con productores artesanos y ecológicos, la suerte de poder cocinar estos productos. Relataron también las oportunidades laborales. Un porcentaje del equipo viene de exclusión social, y salió que en Deluz y Compañía se les daban oportunidades que en otros sitios les eran negadas y que así se podían desarrollar. Contaron que era una empresa donde se podía conciliar con la vida de padres, madres e hijos. Relataron que, cuando tenían necesidades, se les escuchaba.
Oír todo aquello nos subió el ánimo, escuchamos y sentimos que todos aquellos valores estaban en la memoria histórica de la empresa y en su identidad, que las personas lo valoraban, que merecía la pena el esfuerzo. Algunos de los puestos de más responsabilidad general de la empresa me contaron que se quedaron sorprendidos de que las personas apreciaban la parte buena de la empresa, que la reconocían, que la valoraban. Habíamos entrado en unas dinámicas de trabajo donde los responsables generales solo recibíamos quejas, tantas que hasta algunos olvidaron que la colectividad si valoraba lo bueno de la empresa. No habíamos dejado espacio para el reconocimiento, para el agradecimiento. Las personas en general siempre reconocen lo bueno, lo bonito, pero si no les das espacio, voz, ¿cómo lo van a hacer?
Empezar por esta parte nos dio un chute de reconocimiento y energía para aguantar, escuchar y llegar a la parte mala, negativa o a mejorar del restaurante y como empresa. Creo que fue importante comenzar por esa primera parte para activar la escucha verdadera, donde no hay juicios, resentimientos, victimismos, egos heridos. Desde esa escucha profunda es donde puedes coger impulso y oxígeno para escalar cumbres. La segunda hora, dedicada a la parte negativa y a mejorar del restaurante y del grupo, empleamos la misma dinámica individual y grupal que durante la primera hora.
En todos los restaurantes salió, por ejemplo, que nuestra comunicación era mala, escasa, que no había comunicación. No hubo un solo grupo que no dijese que no teníamos ese problema. Que te digan eso 160 personas nos hizo a Carlos y a mí caer en la cuenta de una realidad que desconocíamos. A veces, cuando me lo decían personas aisladas, pensaba que era resentimiento porque no estamos lo suficiente con ella, otras veces lo achacaba a que no se enteraban y otras, simplemente, no llegaba a vislumbrar la magnitud del problema, no llegaba a detectar que era algo estructural que nos afectaba tanto. Que dijeran 160 personas que teníamos ese problema nos hizo comprender de verdad que era serio y que nos teníamos que poner urgentemente a solucionar el asunto. Carlos y yo somos personas amables, escuchamos, nos gustan las personas y comunicarnos con ellas. Nunca hubiésemos dicho que teníamos ese problema.
También dijeron todos los grupos que no éramos ágiles. Y si no lo llegamos a escuchar de boca de las 160 personas, no hubiésemos llegado a entender la verdadera dimensión de este problema de verticalidad, de falta de agilidad y de los efectos devastadores que estaba teniendo sobre Deluz y Compañía.
En todos los grupos también nos contaron que, a veces, se lanzaban ideas, se quedaban ahí y no se cerraban. Nos contaron que en Deluz y Compañía había desorden y caos. Y que había trabajo descompensado, es decir, unos trabajaban mucho y otros poco. Relacionado con esto, también hablaron de falta de ánimo, falta de responsabilidad… Salió a flote que muchas personas se sentían poco valoradas.
Estuvimos a punto de desaparecer en el naufragio, como un capitán engreído y solitario que no se da cuenta que está al mando del timón en solitario y que nadie le sigue, y mientras sigue navegando a nuevos puertos, cada marinero está escondido en su dormitorio sin saber qué hacer, cansado, desmotivado del viaje, dormido. Y algunos, los más leales, los más enamorados del viaje, los que si tenían cauces de participación por sus puestos de dirección, achicando agua agotados.
Llegamos al fondo de una triste verdad: habíamos creado la cultura de que el pensamiento estaba en unos pocos de nosotros, los que teníamos puestos de responsabilidad más general. Era decepcionante para nosotros mismos constatar y corroborar cómo una empresa tan social como nosotros en el fondo no había apostado y creado sistemas que apoyasen el despegue de cualquier persona en su integridad. Seguíamos en ese sistema de castas donde unos piensan y otros ejecutan. Y a todos nos gusta pensar. A todos nos gusta colaborar.
Llegamos al fondo de una triste verdad: habíamos creado la cultura de que el pensamiento estaba en unos pocos de nosotros, los que teníamos puestos de responsabilidad más general
La tercera hora de las reuniones las usamos en buscar soluciones a los problemas del restaurante y de la empresa con el mismo método que habíamos utilizado en las dos horas anteriores, pero aquí fue donde se usaron menos Post-it, tiempo e ideas.
A todos les costó más encontrar soluciones para esa larga lista de problemas. Pensé que ese nivel bajo de búsqueda de soluciones tenía algo que ver con la cultura de empresa que habíamos creado y con la sociedad en la que vivimos. En general, nos hemos educado en colegios donde imperaba el «me obedeces», el estudiar de memoria, donde prevalecía la jerarquía y el orden por encima de todo. En las familias nos hemos educado un poco más de lo mismo en general, y qué decir de la política donde nuestra participación consiste en votar una vez cada cuatro años. Nos quejamos mucho de los políticos, de la política, de sus soluciones, y me preguntaba si sucedería lo mismo si hubiese mecanismos donde realmente las personas pudiésemos participar. Al poner el foco en participar, en construir, sitúas la mirada en las soluciones y no en las quejas.
El papel de buscadores de soluciones le habíamos tenido solo unas pocas personas de la empresa. Al pedir al resto que buscara soluciones en una hora, el resultado fue tan escaso que se notaba la falta de práctica. En la vida todo es entrenamiento, y para entrenar hace falta recursos y nosotros no habíamos propiciado medios, tiempos ni espacios para ser solucionadores de problemas.
Nadie propuso solución a problemas estructurales como la falta de comunicación, la agilidad y verticalidad, la falta de valoración, la descompensación de trabajo entre personas, etcétera.
En la cuarta hora Carlos y yo expusimos las soluciones que aplicaban las organizaciones TEAL para que hubiese buena comunicación, para que la gente se sintiese valorada, para ser una empresa ágil, para ser sostenibles económicamente, para que las personas fuesen más felices y hubiese mayor bienestar psicológico
Al finalizar la exposición dimos el turno de palabra a todos. Uno por uno, les preguntamos qué les parecía y si les apetecía que Deluz y Compañía hiciese ese viaje TEAL. Hablaron durante unos minutos y todos apostaron por un sí al viaje, aunque algunos manifestaron sus temores y hubo una minoría de escepticismo. Creo que para conseguir este sí colectivo y masivo fue clave que una base fuerte del grupo hubiese leído los libros de Koldo y de Frederic Laloux.
Al finalizar, les pedimos volver a cogerse de la mano y conectar con la energía grupal colectiva. Y el cambio fue impresionante. En El Machi, por ejemplo, cambió la energía de desmotivación a ilusión y motivación. En Deluz la energía colectiva siguió un poco en la preocupación aunque ya habían salido del temor. En general, en todos los grupos la energía colectiva fue de ilusión y de motivación.
Con cuatro horas de reunión, de escucha, de proporcionar espacios de participación, fuimos notando cómo iba fluyendo la energía de otra manera, hasta que la antigua se pegó un revolcón y se convirtió en una espiral fantasmal y desapareció huyendo por las ventanas.
Acabamos la reunión con un agradecimiento personal a alguien, siguiendo la pauta del final de las reuniones colaborativas. Para todos fue fácil fijarse en alguna persona y agradecerle algo concreto. Me quedé impactada en cómo esos agradecimientos transformaban la energía de cada uno de nosotros y, por ende, la grupal. Nos fijábamos en lo bonito de cada ser, en lo que podíamos aportar y me di cuenta de cómo las personas a las que se les había agradecido se iluminaban y con el sentido de los otros se daban sentido a su ser.
Lizardo, limpiador de La Caseta de Bombas, acabó con un agradecimiento a Carlos y a mí. Contó que en Cuba se había educado en asambleas y con tiempo de habla y escucha. Y que desde que había llegado a España, no había tenido tiempo ni espacio alguno para expresarse. Agradecía mucho esas horas de reunión, de convivencia y reflexión grupal, de poder sacar voz a tanto pensamiento y sentimiento.
Me guardé ese agradecimiento en lo más profundo de mi ser. Me prometí a mí misma, por necesidad lógica de empresa y por idealismo utópico y pragmático, hacer reuniones grupales en horas de trabajo para todas las personas del equipo, para dar voz, para trabajar en proyectos compartidos, para hacer feedbacks, para compartir toda la información de Deluz y Compañía.
Al sentir esa energía tan poderosa, nos dimos cuenta de que el cambio tenía que ser intenso y poner recursos para que se notase ya que rápidamente se tenía que palpar y vivir el nuevo viaje. Había que poner mucha energía y medios en el inicio del viaje a organización TEAL para mantener la motivación, la ilusión, para quitar temores, para salir del naufragio, para volver a navegar viento en popa en días soleados de alma y de cielo.