Nuestra forma favorita de tomar decisiones es por consejo (pero no la única)
«Una de las reglas que explicamos desde el principio fue que las decisiones se tomaban por consejo. Cualquier persona podía decidir y poner en marcha algo, pero solo si antes se había escuchado a alguien experto en la materia»
Se rompía la verticalidad de las decisiones. Ahora un camarero podía, por ejemplo, comprar una cafetera para el restaurante siempre que pidiese consejo a algún experto en la materia, en este caso a mi hermano Carlos que es quien más sabe de este tema en la empresa, y a la persona encargada de las finanzas para saber si había liquidez. Con esos consejos podía decidir si comprar la máquina de café y encargar a los de compras que hiciesen todas las gestiones. Otro ejemplo que dimos fue que cualquier cocinero podía cambiar una receta o introducir una nueva siempre que pidiesen consejo a Fausto, que es el responsable general de todas las cocinas y del I+D del grupo o a Carlos, que trabaja junto a Fausto.
Con este sistema de toma de decisiones que existe en las organizaciones TEAL, basado en sistemas de autogestión, pretendíamos solucionar problemas de verticalidad, lentitud, excesiva burocracia y poca agilidad para implementar las medidas.
Frederic Laloux explica en su libro que este sistema es bueno porque agiliza la toma de decisiones y fomenta la humildad porque el que pregunta reconoce que hay otra persona más sabia y se pone en actitud de aprendizaje. Además, el preguntado se siente reconocido y conecta con su mejor yo para aportar. En definitiva, fomenta una cultura de toma de decisiones en la que el ego excesivo desaparece.
Existen otro tipo de decisiones que van más allá de la verticalidad, como las decisiones por mayoría, pero, a diferencia de las de por consejo, son muy lentas; sucede, por ejemplo, con algunas cooperativas. Por otro lado, a veces son generadoras de conflictos porque se crean dos bandos polarizados y quien pierde la votación se resiste más tarde a adoptar la medida aprobada.
Tomar decisiones por consejo es una práctica de aprender, dice Laloux, y la oportunidad de tomar la mejor decisión es mayor que en los sistemas verticales convencionales. Además, añade que este sistema estimula la creatividad y la iniciativa.
Cada día tomamos más decisiones por consejo, pero todavía nos cuesta a muchos de nosotros porque hay que invertir mucho en cultura TEAL y practicar y practicar para promover un cambio estructural tan grande. Todavía arrastramos esa herencia cultural en la que son los jefes siempre los que deciden y a los trabajadores esta toma de decisión no les compete.
Cuando hicimos el cambio a TEAL, esta forma de tomar decisiones era la que más miedo me daba por la incertidumbre y el riesgo o caos que podía generar. Pero después de dos años nadie ha tomado ninguna decisión descabellada y se me ha quitado el miedo, aunque nos falta todavía más arranque para tomar decisiones.
También decidimos ciertas cosas por consentimiento. Este es un sistema de votación grupal y presencial en el que se comparte una decisión y se lleva a cabo si no existe ningún bloqueo por parte de alguien porque ponga en riesgo su seguridad, la del grupo o la de Deluz y Compañía. En ese caso, además, hay que exponer por qué atenta esos valores y proponer otra solución. Actualmente estamos usando este método, por ejemplo, para tomar muchas decisiones en nuestras reuniones de gobernanza y de operativa.
En el caso de los despidos, que a lo largo de nuestra historia siempre los hicimos por consejo en Deluz y Compañía, en nuestro segundo año de transformación hemos intentado que sea el grupo el que despida por consentimiento y no tomar decisiones por consejo. Esto se ha hecho con la idea de reforzar al grupo porque si hay un fallo en las funciones de una persona y el grupo no es capaz de reaccionar acabará entrando otra persona que cumpla ese papel que el grupo no sabe frenar.
También creemos que dar poder al grupo lo refuerza, y para nosotros el viaje de transformación TEAL es un viaje grupal. En definitiva, un cambio de cómo nos relacionamos en grupo.
Al acabar 2019 nos hemos dado cuenta de que a ciertos grupos no les cuesta hacer un despido, pero a otros sí. Creemos que les es más sencillo a los equipos de Madrid, donde hay voces más jóvenes y menos sumisas, y al contrario sucede en Santander, donde por ser una ciudad pequeña existe un miedo de encontrarte en tu barrio todos los días a la persona que has despedido.
Entre todas las decisiones, creo que la que más nos cuesta a todos es la de despedir a una persona incluso aunque en nuestro día a día nos esté haciendo las cosas muy difíciles y en el fondo de nuestro ser nos gustaría dejar de compartir tiempo de trabajo con esa persona. También porque somos humanos, tenemos empatía y sabemos lo duro que puede ser para una persona quedarse sin trabajo y empezar a buscar uno nuevo.
En cuanto a los despidos no estoy de acuerdo con Frederic Laloux en que la persona despedida tiene que tomarse la situación como un crecimiento personal que siempre puede llevar a una nueva oportunidad. Creo que esto depende más de la situación nacional de empleo, es decir, si es fácil encontrar un nuevo trabajo o no, de la edad y de los ahorros que tenga la persona. Pero para muchos desgraciadamente sigue siendo muy difícil encontrar otro trabajo.
Después de este año, de haber dejado en los grupos la toma de decisiones de despido por consentimiento, nos hemos dado cuenta que en ciertos grupos más sumisos o en ambientes de provincias cuesta mucho más y hemos vuelto a usar la toma de decisión por consejo. Así que para decidir un despido a día de hoy en Deluz y Compañía se toma la decisión dependiendo de la madurez del grupo por consentimiento o por consejo.
Ahora todo es mucho más plural. El consejo hace que todos estemos más de acuerdo, que acordemos juntos decisiones. Los que tomábamos antes las decisiones en soledad o entre unos pocos siempre nos quedaba la duda de si hacíamos bien o mal y ese trámite de llegar, contar y convencer uno por uno del porqué.
El que quiere tomar una decisión ahora pregunta al que más sabe de la organización sobre ese tema y le pide su opinión. Pero es él el que al final toma la decisión y debe llevarla a cabo. Porque quiere, porque considera que es mejor para todos y para el restaurante.
Antes, al crecer, solo estábamos unos pocos para tomar decisiones y, peor todavía, para llevarlas a cabo. El mayor problema que crea esto en las organizaciones es que se quedan demasiadas cosas en el camino.
Esto a cualquier persona le acaba minando la iniciativa y las ganas de cambiar las cosas porque cuando ve que algo no funciona, lo dice pero nadie le hace caso. O peor todavía, cuando alguien propone, está el otro que le frena sin dar una razón, simplemente por no hacer o por no enredar o por no intentar abarcar y eso es una de las mayores enfermedades de las organizaciones.
En el fondo, todos tenemos cosas que nos motivan más que otras. Esta vía es dejar libre para que a la gente que le guste el estilismo se apunte y vaya creciendo en conocimiento, para los que les gusta experimentar con vinos sigan investigando, para los que les gusta hacer nuevas recetas avancen y acaben siendo más expertos. Y eso, cuanto más sabe uno de una cosa, mejor se siente.
↓ Escucha el audio: «Así creamos la carta de cafés de El Italiano con metodología TEAL»