Los resistentes al cambio

Hubo líderes oficiales como jefes de cocina o sala, de los que habían sido elegidos por nosotros en años anteriores con el sistema antiguo de nombramiento unilateral, que no sólo no se apuntaron a ningún grupo, sino que empezaron a poner resistencias al cambio. Nos pasó en dos restaurantes. Con su mando de jerarquía vertical y tradicional decían no, o paralizaban medidas  que había adoptado el grupo.
Lucía Zamora

Veíamos en las reuniones mensuales de equipo cómo poco a poco los antiguos lideres, resistentes al cambio, estaban perdiendo ese liderazgo. No se llevaban ningún agradecimiento, y es aquí precisamente donde aparecen los liderazgos naturales y se reconoce el talento de las personas. 

El jefe de cocina de El Italiano estaba adormecido ante el cambio; creía que su trabajo, su puesto y su sueldo eran inamovibles y el resto del equipo, lleno de energía del cambio e implantando iniciativas, se empezaron a cansar de sentir esta resistencia. Pregunté al resto de responsables del local si querían seguir con él. Ellos, a su vez, lo consultaron con el resto del equipo y todos manifestaron que no. En esta primera fase del cambio, en el primer trimestre, todavía no era el grupo el que se lo comunicaba a la persona mediante un feedback.

El jefe de cocina de El Italiano no se había apuntado al grupo de cambio de recetas ni al de cómo implantar el nuevo software tecnológico ni al de compras ni logística. Como si su trabajo fuese solo cumplir un horario —que, además, tampoco cumplía del todo pues en muchas ocasiones llegaba tarde—.

Me senté a hablar con él y llegamos a un acuerdo de despido. A partir de ese momento, el grupo empezó a crecer y crecer en iniciativas, a convocar reuniones para solucionar problemas y tomaron la decisión de elegir a su nuevo líder de cocina. Participó todo el equipo de sala y cocina, aunque cometimos el error de no convocar también al de limpieza. En un feedback reciente, Conchi, limpiadora del restaurante, nos ha dicho que consideró un error que no le convocáramos a ella y el resto de personal de limpieza a esa reunión. Le hemos agradecido que nos hiciera caer en la cuenta del error. Si queremos crear equipo y que la limpieza sea un área integral en los restaurantes, es muy importante que el personal de limpieza participe como el resto del personal en la elección de líderes.

La salida de esa persona resistente al cambio viró la energía dormida, paralizante y negativa del restaurante. Empezaron a mejorar los comentarios de los clientes en TripAdvisor y empezaron a subir las ventas, así como los resultados económicos de la empresa.

Nos pasó lo mismo con un responsable de sala de La Carmencita. Tampoco se apuntó a ningún grupo y, además, empezó a bloquear los cambios que estaba haciendo el equipo de ventas en el sistema de reservas. Les decía al resto de camareros que solo le hiciesen caso a él. Era una persona obsesionada con el control y no conectaba nada con el nuevo sistema organizacional de la empresa. El grupo comenzó a cansarse de su resistencia y empezó a actuar de manera extraña en el trabajo, atentando contra la identidad social y los valores de Deluz y Compañía.

Si no tomábamos una decisión, el grupo iba a tirar la toalla. Les pregunté si querían despedirlo y me dijeron que no, que querían darle otra oportunidad en otro local, pero dejándole muy claros los límites y el rumbo de las organizaciones TEAL. Aceptó el cambio, pero, al cabo de un mes, nos comunicó que no se adaptaba, se cogió una baja y luego nos pidió llegar a un acuerdo de despido. Seguíamos en ese primer trimestre, sin feedbacks, y el grupo todavía no hablaba directamente con las personas afectadas.

La energía de La Carmencita siguió fluyendo, se instauraron los cambios, mejoró mucho el ambiente de trabajo y las ventas subieron de media un 11% a partir de ese mes.

Estas dos personas fueron las únicas en todo Deluz y Compañía que boicotearon el cambio. A la mayoría les ha motivado, despertado, ilusionado, cambiado y han participado. Ha habido alguna persona más neutra o que le ha costado más entenderlo o bailar este nuevo ritmo, pero no han puesto resistencias, simplemente que a unos nos es más fácil conectar con las organizaciones TEAL o entender la autogestión que a otros.